Bijzonder ziekenhuis heelt en verbindt als Community Center

Gerard van Grinsven over gastvrijheid in ziekenhuizen

‘Of hij helemaal gék geworden was’, zo keken artsen Gerard van Grinsven aan toen hij zijn plannen voor het Henry Ford West Bloomfield Hospital in Michigan ontvouwde. Tegenwoordig geldt het ziekenhuis als voorbeeld. Dankzij de hoge klanttevredenheid, efficiëntie en klinkende medische resultaten werd het ziekenhuis uitgeroepen tot ‘hospital of the future'in de Verenigde Staten.

Als jonge jongen, achter de bar van een Maastrichts café, hoorde Gerard van Grinsven de persoonlijke verhalen aan van gasten. Zo leerde hij zijn belangrijkste levensles: elk mens is belangrijk en je wint iemands vertrouwen alleen door hem of haar op zijn gemak te stellen. Door open en gastvrij te zijn bij alles wat je doet. Met de nodige jeugdige bravoure en dadendrang klom Van Grinsven snel omhoog op de ladder van het internationale hotelwezen. Hij gaf leiding aan toprestaurants en prestigieuze hotels over de hele wereld. Totdat hij uiteindelijk een aantal Ritz Carlton hotels in de Midwest van de Verenigde Staten onder zijn hoede kreeg en er een groot succes van maakte. Van hieruit maakte hij de overstap naar het opzetten, managen en adviseren van ziekenhuizen. 

Opmerkelijke carrièreswitch

‘Een vaste gast van het Ritz Carlton, Nancy Schlichting, CEO van Henry Ford Health System, vroeg mij tot mijn grote verrassing om directeur te worden van een nieuw te bouwen ziekenhuis in Michigan. De optimale service en gastvrijheid die ik bij het Ritz Carlton liet zien, was precies wat ze zocht. Ze vond me geknipt voor de job en ik zag de uitdaging. In het hotelwezen vormt maximale gastvrijheid de basis van alles wat je doet. Elke hotelgast kon bij ons rekenen op een koninklijke behandeling.

En wat voor een gefortuneerde gast geldt, zou ook minstens moeten gelden voor een ziekenhuispatiënt. Want die komt binnen met angst, zorgen en vaak ook verdriet. Juist voor diegene zou je alles uit de kast moeten halen om hem of haar op zijn gemak te stellen. Maar wat doen de meeste ziekenhuizen? Mensen worden al aan hun lot overgelaten voordat ze het gebouw hebben betreden. In plaats van een vriendelijke portier die hen welkom heet, wacht hun een kille draaideur en een anonieme entree. In de Amerikaanse ziekenhuizen die ik heb geleid, hebben we aangetoond dat onze gasten – we spreken niet van ‘patiënten’ – zich beter voelen, beter reageren op medisch handelen en korter in het ziekenhuis verblijven.'

CEO gone wild

Voordat Van Grinsven in Michigan aan de slag kon, kreeg hij eerst nog de hele medische wereld over zich heen. ‘Men sprak er schande van: een fancy hotelier die wel even een ziekenhuis van 360 miljoen dollar zou gaan runnen. Daarom belegde ik een ontbijtmeeting voor alle vijftig leidinggevende artsen van Henry Ford Health System. Ik vertelde dat ik van plan was het ‘Cirque du Soleil of healthcare’ te bouwen. Hun ogen vielen bijna uit de kassen en uit hun blikken viel af te lezen: “CEO gone wild”. Maar ik hield mijn rug recht en vertelde over het boek Blue Ocean Strategies van W. Chan Kim en Renée Mauborgne, mijn persoonlijke bijbel.

Het gaat over anders durven denken en anders organiseren van bedrijven, wat ook prima voor ziekenhuizen opgaat. Of zoals Cirque du Soleil, dat zonder clowns en circusdieren wereldwijd een begrip werd. Ik gaf elke arts een exemplaar om te lezen en tijdens de bijeenkomst twee weken daarna was iedereen bereid om anders te denken en kon de bouw van het ziekenhuis in 2006 van start. In 2009 was het gereed en ik heb er tot 2013 leiding aan gegeven.’ In 2012 won het ziekenhuis de prestigieuze Malcolm Baldrige National Quality Award for performance excellence.

Regionaal Community Center

'Als je de patiënt, onze gast, centraal wilt stellen, moet je allereerst weten wie die gast is. In Michigan is de ziekenhuispopulatie heel divers. Dus ben ik gedurende zes maanden, vier dagen per week, bij mensen thuis gaan eten. Zonder jasje/dasje, maar altijd nam ik uitgebreide lekkere maaltijden mee, die bereid waren in het ziekenhuis. Zo leerde ik elke afzonderlijke bevolkingsgroep kennen en richtten we ons ziekenhuis in op hun wensen en behoeften. Je komt binnen in een fraai atrium met bomen, een restaurant, een wellness center met een ‘teaching kitchen’ en een grote, aantrekkelijke winkel met mooie wellnessproducten. We wilden een regionaal Community Center of wellbeing creëren, waar ook nietziekenhuisgasten zich welkom zouden voelen. Die komen ook bij ons eten en vergaderen. Mensen boeken het atrium zelfs voor een bruiloftsfeest en elk weekend wordt er een jazzconcert georganiseerd.’

Geen kosten, maar inkomsten

‘Ons ziekenhuisrestaurant, met verse producten uit kassen op eigen terrein, is volledig selfsupporting en draait zelfs winst. We hebben een topchef met een geweldige keuken en vriendelijke mensen in de bediening. Ziekenhuisgasten voelen zich letterlijk beter bij ons, herstellen sneller en er zijn minder terugvalopnamen. Dat bespaart veel ziekenhuiskosten, want de Amerikaanse zorgverzekeraar betaalt alleen voor de initiële opname. In Nederland is dit anders geregeld, maar kortere ziekenhuisopnamen en minder terugval betekent lagere ziektekosten in de hele keten. Ook niet onbelangrijk: artsen, verpleegkundigen en ander personeel lopen hier met een glimlach door de gangen.

Of zo’n ziekenhuis ook in Nederland kan slagen? Zeker, maar het vergt wel een denkomslag bij de bestuurders. Voor alle duidelijkheid: dit is dus geen privékliniek, maar een openbaar ziekenhuis. In Nederlandse ziekenhuizen zijn ook restaurants, kapsalons en winkeltjes, maar meestal zijn dat externe partijen. Door het slim in eigen beheer aan te pakken, zijn de opbrengsten voor het ziekenhuis. Geen kosten dus, maar besparingen en inkomsten. De raden van bestuur zouden minder vanuit de artsen, verpleging en medische behandelingen moeten redeneren en meer vanuit de wensen en behoeften van de mensen die je in je ziekenhuis ontvangt en behandelt. In het hotelwezen bestaat daar een mooi woord voor: gastvrijheid.'

Deel dit artikel